是誰殺了品牌????: 通路新勢力 品牌殺手？摘至天下雜誌第282期

[jeff_cheng1260]

摘至天下雜誌第282期
>
>
> > 在沒有成本優勢及通路優勢下.廠商要經營可是難上加難! 其中有幾段真是值得深
> > 思....請耐心看完喔!
> > 當廠商真給他那個.............可憐喔！
> >
> > 通路新勢力　品牌殺手？
> > 作者：何琦瑜　2003.9.1. ／第282期
> >
> >
> > 曾經，通路只是產品的過路處，品牌的墊腳石；現在，通路不但主導產品價格、
> > 也主 導產品規格。通路愈來愈大，愈來愈強悍。它們會是品牌殺手，還是品牌新
勢
> 力
> > ？
> >
> > 談起通路的強勢，每家製造商都欲言又止，紛紛要求不要具名。 通路都要一些
品
> 牌
> > 產品做
> > 『帶路貨』，讓領導品牌以低於市場的價格銷售，帶進人潮，他們寧願犧牲毛利當
促
> 銷
> > 費用，」
> > 台灣最大消費性家用紙品公司金百利克拉克，家用品事業處總經理江美玲解釋。
> >
> > 「他們都利用採購槓桿，找有競爭性的兩家領導品牌，要求大家輪流降價，如
> > 果你 降了，我不降，那會有市場壓力，所以一來一往，價格就愈定愈低，」一位
冷
> > 凍食 品 > > 領導廠商形容。
> > 近幾年產品生產過剩，供給大過需求，過多的產品追求有限的架位，更提高了通路
的
> 談
> > 判籌碼。　
> > 通路費用節節高漲，而且名目愈來愈多：產品上架要上架 費，新品上市，要多收
5
> > ％的毛利貢獻；
> > 銷售業績達到目標，每年有「年扣」（年 度回饋），每月有月扣； 新 店開張，
要
> 廠
> > 商提供贊助；商
> > 品被促銷，印在通路的 ＤＭ上，廠商還要付「廣告 費」。 這幾年經濟不景氣，
有
> 些
> > 通路的採購策略，甚至
> > 從 賺多少百分比，變成賺多少錢 ， 以保障自己的獲利。「以前鋪貨是不要錢
的，
> 現
> > 在一上架就要錢，」
> > 一位飲料業者指出，現在新品上 市，通路費用是過去的三倍。
> > 「反正他們就是極盡所能，把各種費用轉嫁到製造商，」一位速食麵製造商恨
> > 恨 地 說。奧美廣告副董事長葉明桂觀察，通路已經變成「租賃業」，因為大家
都
> > 要生產， 大 > > 家都要寄放，所以他們可以待價而沽。 這些錢都是他們該付的
> > 啊，」
> > 家樂福開發暨購物中心總監田中玉回應得直接。
> > 他認為，在傳統小型通路時 代，製造商要自己雇用大批業務員、準備大小卡車送
> 貨，
> > 現 代化的通路都有
> > 統 一倉儲和物流中心，「你所有的貨只要擺進我的統倉，其他我負責，你節省了
成
> 本
> > 難道不該回饋給我
> > 們嗎？」
> > 田中玉強調，一家量販店至少投資十億台幣，才能開門做生意，三百個員工，
> > 二 十 四小時，沒有過年過節，這些都是通路的成本。如果製造商有精算師，應
該
> > 算得出 來 > > 量販和現代化通路為它省去的成本和增加的效率，是值得付費的。
> 　
> > 田 中玉說得更徹底：「你說我砍你的價格，你就不要來擺啊，我也沒有硬架著你
要
> > 來。」
> > 家樂福敢如此「口出狂言」，其來有自。通路的強勢，雖不自今日 始，但主客觀
環
> > 境的改變，使得通路的「宰制力」比以往更為強大。
> > 大者恆大
> > 通路大者恆大、集中化的趨勢愈來愈明顯。 　根據台灣連鎖加盟協會統
> > 計，7-Eleven的營業額和店數，都已近五成的市佔率，
> > 7-Eleven和第二名的全家便利營業額，便佔連鎖便利商店總營業額的近七成。
> > 量販店更是明顯。前三大（家樂福、大潤發、愛買吉安），佔量販市場的五四．
二
> > ％。
> > 而光是燦坤一家的營業額，就佔３Ｃ通路總體營業額的三分之一以上。
> > 這背後的訊息是，「你如果得罪了哪一家，可能今年業績的一○％就飛了，」江美
玲
> > 說。
> > 例如，7-Eleven背後的統一集團和頂新正面開打，全省三千多家7-Eleven擺明了不
> 賣
> > 康師傅泡麵，
> > 「我每年至少損失一○％的營業額，」味全資深協理林進興說。
> > 而過去強勢品牌倚重的大眾傳播媒介，持續複雜化與分眾化，間接削弱了品牌直接
> 對
> > 消
> > 費者「喊話」的拉力，也提高了品牌建立的門檻。有線電視就有九十九台，你怎
麼
> 做
> > 『大眾』傳播？」葉明桂形容。
> > 最後一哩，誰比較快 於是乎，通路逐漸取代大眾廣告，成為產品直接接觸消費者
> > 的「最後一哩」。愈來愈多的採購決策，不是在電視前決定，而是消費者走到賣
> 場，
> > 才被「推（Push）」發生。
> > 根據立點效應媒體行銷溝通的調查指出，四成以上採 購決策，是在店頭決定的 。
> > 在台灣，通路本身也供過於求，經營微利化，更激化競爭的強度。
> > 台灣平均每三三五七人，就擁有一家連鎖便利商店，密度世界第一。量販店也
> > 接 近 > 飽和。大潤發總經理魏正元笑稱，很多地方隔一百公尺就有一家量販店，
> > 「我快要 把 > > 量販店當便利商店來經營了。」 根據《天下雜誌》五百大服務
業
> 的
> > 調查，百貨批發零售的平均獲利率，只有○．九 九％。前幾大主要通路廠商，獲
利
> 率
> > 最高也不到一成。
> > 激烈競爭下，品牌廠商就 成為被挾持的籌碼。
> > 一位跨國公司總經理表示，國外通路雖然也很強勢，也收年扣月扣，但是他們
> > 會著 重年度的規劃，一旦雙方談定條件，就不會有大變動。但是在台灣，有些賣
場
> 放
> > 任單 店自主，如果促銷活動的商品，鄰近商圈有競爭者的價格比較便宜，他們立
刻
> 就
> > 賠本 降價，回頭
> > 再壓榨製造商，「弄得大家都很辛苦。」
> >
> > 誰謀殺了品牌
> > 也是因為競爭的激烈，各家通路紛紛發展自有品牌，希望提升差異化、降低成
> > 本隨著通路大型化、現代化的趨勢成形，通路本身也成為羽翼豐滿的品牌。
> > 7-Eleven、家樂福、大潤發……，可能比許多供應商的品牌還要知名。這使得它們
可
> > 以
> > 「裁判兼球員」，把自己的品牌貼在任何產品上，用更便宜的價格，賣得更好。美
國
> > 最大的零售商沃爾瑪，總營收四○％來自自有品牌的商品。沃爾瑪的狗食，已經
> > 超越領導品牌雀巢生產的Purina，成為市佔率第一的「新品牌」。
> > 研究機構 Forrest甚至預言，沃爾瑪很可能成為下一個Ｐ＆Ｇ。
> > 美國《Fortune》雜誌將通路自有品牌稱為「品牌殺手」（Brand Killer），
> > 全球最大家用消費品廠商Ｐ＆Ｇ總裁雷富禮也不得不承認，在某些品項裡，賣場
> > 自有品 牌，是更強悍的競爭者。
> > 鏡頭轉到台灣，賣場自有品牌還處於「價格殺手」的初始，殺傷力僅限於特定商
品
> > 群。
> > 大潤發內湖店，畫著大拇指的「大潤發牌」產品，隨處可見。大潤發洗衣精，三
十
> 九
> > 元，
> > 佔滿通道口最顯眼的架位；同樣規格的白蘭洗衣精，擠在後排，標價九 十九 元。
> > 說起自有品牌策略，大潤發總經理，曾任大學教授的魏正元立刻在白板上畫出
> > 一條 橫線，左端是價格，右端是偏好。凡是品牌忠誠度低，價格敏感度高，偏好
度
> 低
> > 的產 品，都是大潤發要切入發展自有品牌的標的。定價在同類領導品牌的六成以
> 下，
> > 比 最 低價品牌還要再下殺二○％。
> > 魏正元指著會議室裡的紙杯、白板筆、影印紙……，「我放眼望去，只要是銷
> > 售量大的產品，只要客戶不在意品牌，我就進攻。」
> > 賣場自有品牌的「侵蝕」力有多大？魏正元預期，價格偏好度高的產品，例如
> > 水、衛生紙、柴米油鹽等，約佔總體品項二○％以上，未來品牌都會消失。
> > 魏正元的說法或許並不誇張。根據AC尼爾森行銷調查，去年家用消費紙類受到
> > 加油 站免費送衛生紙的影響，整體銷售衰退一七％，但是賣場自有品牌的紙品，
卻
> > 逆勢成 長了五四％。
> > 那這些製造商怎麼辦？
> > 「你去問廣達怎麼辦啊？就是殺價，不斷殺價啊，」魏正元說得直接：「製造商要
> 認
> > 識自己的宿命，
> > 顧客要你的品牌做什麼？如果沒有任何意義，那你就要認 命，不斷 增加成本優
勢，
> 工
> > 廠燈都不要多開
> > 一盞。」
> > 並不是所有商品都適合推自有品牌
> > 自有品牌，有限的傷害
> > 大潤發曾經嘗試推百分之百無牌純果汁，結果大失敗，倉庫裡還存著幾百萬的果
汁
> 存
> > 貨。7-Eleven試過賣7-Eleven牌的牛奶，也是草草收場。
> > 果汁和牛奶都是國外賣場 成功的自有品牌商品，台灣卻有其口味的偏好度，也證
明
> 消
> > 費者對通路品牌的信任 度，不能轉移到所有商品。
> > 奧美廣告行銷研究中心總監籃雅寧觀察，台灣自有品牌並沒有發生明顯影響 力，
是
> 因
> > 為
> > 通路對產品沒有做深層投資，也沒有認真「經營」賣場品牌，很容易 讓消費者失
去
> 信
> > 心。
> > 家樂福和大潤發都坦承，凡是需要花錢做研發的商品，他們不願涉足。
> > 他們的自有品牌商品，就是「撿現成」的賣。
> > 例如，家樂福牌蛋捲，背後是義美代工，家樂福牌果菜汁，與波蜜果菜汁「汁
> > 出同源」。「說穿了，裡面一模一樣，只是他賣牌子，我賣內容，我不做廣告，
省
> 下
> > 來 的 管銷費用就是差價，」家樂福開發暨購物中心總監田中玉說。
> > 籃雅寧認為，台灣唯一有影響力的自有品牌商品，是7-Eleven的鮮食。「因為
> > 他們真的把便當當成品牌來經營，而不是製造填充貨架的低價品，」籃雅寧說。
> > 設定規格，而不只是貼牌
> > 不同於量販店找現成廠商代工，走「me too, low price」的策略，7-Eleven走
「製
> 販
> > 同盟」模式，
> > 也就是由7-Eleven設定、開發具有銷售潛力的商品規格， 再找代工廠商製造。
> > 「我們開發一個產品，根本就是開發了一個產業，」7-Eleven行銷群總經理陳瑞堂
> > 以鮮食為例，所有的食材、包裝、攝氏十八度恆溫，都是他們設定，認為消 費者
需
> 要
> > 的規格。
> > 剛開始現有的食品廠幾乎都不能配合，7-Eleven和製造商要從 工廠改造開始合
作。
> > 例如排骨肉的大小寬厚，雞腿要不要帶骨切，一切都要規格化，同時要考量食
> > 品衛生安全的要求，剛開始與7-Eleven合作的鮮食廠，都痛苦不堪。
> > 目前鮮食的收入已經佔總體營收的一五％，每年還以一％的速度持續成長中。
> > 陳瑞堂指出，通路做自有品牌的商品，最主要的目的是為了差異化。要真正
> > 拉大 和競爭者的距離，就要找難度較高，系統化、有效的差異。
> > 製造商如何突圍而出？
> > 面對大通路時代，製造商如何突圍而出，尋找不被淘汰的法門與生路？
> > 說來一點也不新鮮，品牌力，仍是製造商唯一的救贖。
> > 不論通路多強勢，所有人都清楚，唯一可以和通路對峙的力量，是消費者。
> > 佔有洗髮精市場五成以上的寶僑家品（台灣Ｐ＆Ｇ），就在年度合約中寫明，
> > 堅 持不付通路任何回扣費用。
> > 而是投注更多行銷資源在通路上，幫助通路「賣更多」。
> > 金車伯朗咖啡和家樂福的對峙，也已成為業界口耳相傳的「經典」。
> > 裝咖啡市佔率超過五成的金車伯朗咖啡，對價格的堅持被同業稱為「奇 蹟」。
> > 為 了維繫品牌價值，伯朗咖啡的售價和進貨價二十年來從未改變。
> > 第一大量販店家樂福開張十六年，金車為了堅持價格原則，和家樂福對峙了十三
年，
> > 三年前才進駐銷售。家樂福卻在未事先告知的情況下，用低於成本的價格拿伯朗
咖
> 啡
> > 做促銷。
> > 「我一聽到消息，就叫附近的業務員不要上班了，一清早就捧著錢等家樂福開
門，
> 把
> > 自己的貨
> > 全數搶購回來，」金車企劃部課長馬明皓形容當天的狀況。
> > 「它不能用比軍公教還低的價格在市面上銷售，那會讓我的價格體系整個崩
， 」
> > 馬明皓說。
> > 為了抗議家樂福任意砍殺價格的對待，伯朗咖啡斷了家樂福三個月的貨，三進 三
出
> > 家樂福，才讓雙方達到「恐怖平衡」。
> > 也因此，伯朗咖啡雖然已經是上市二十年的老品牌，產品也穩坐第一名，但是 從
來
> > 不輕忽在品牌上的投資。
> > 冰品領導品牌杜老爺，推出新品「曠世奇派」，上市連續七年、每年一兩千萬 的
廣
> 告
> > 投資不斷。「For what？通路要進來做也可以，但是你進來試試看，當我 不斷在
為
> > 我的品牌加值，你還會有空間嗎？」生產杜老爺冰品、南僑實業轉投資
> > 的皇家可口總 經理周明芬說。
> > 面對通路的低價競爭，製造商必須更在意自己的品牌資產，時時反省品牌為消
> > 費者帶來的價值。寶僑家品品牌協理龍姵妏觀察，市場的領導品牌在價格破壞戰
> > 中，並 沒有受到太多影響，市佔率也都能維持，主要都是靠品牌和通路談判。
> > 「他們給消費者 的利益很強，他們也都很有原則，」龍姵妏說。
> > 《Fortune》更進一步指出，未來不只是領導廠商才能倖存，而是只有領導廠商
> > 的領導品牌，才有生存的機會。
> > 在台灣，家樂福把每種單品分成三個層次：領導品牌、家樂福牌，和最低價品
牌。
> > 在這種架構下，「中間廠商」的生存空間將會逐漸萎縮。三名之外的廠商， 只能
淪
> 為
> > 通路的代工廠。
> > 《Fortune》舉例，家用消費品大廠聯合利華，這幾年持續進行精簡品牌，旗下產
品
> 從
> > 九○年代的一千六百種，已經減到兩百種，把有限的資源集中在領導品牌如 多
芬、
> 立
> > 頓紅茶。
> > 分散通路．分散風險
> > 按照客層的不同，分散風險到更多元的通路，也是目前廠商突破通路和製造商
> > 上下游壟斷的方式。
> > 白蘭氏雞精，近年來在7-Eleven上靠著品牌實力苦撐。因為7-Eleven的「裙 帶」
統
> 一
> > 食品
> > 不斷模仿白蘭氏，推出統一雞精及相關健康食品，用較低的價格，在較好的 區> >
> 位
> > 上，緊追白蘭氏。
> > 「想起來就恨，統一就是因為有7-Eleven，不然我可以把他們打死，」白蘭氏 總
經
> 理
> > 馮南陽激動地說。
> > 為了突圍，白蘭氏從德記洋行收回代理權，重新佈局通 路。強 化 便利商店外的
藥
> > 房、軍公教等系統。
> > 馮南陽也研究直銷、郵購等通路將近一年，隨時準備「直接經營消費者」。
> > 同時不斷嘗試和人壽保險、信用卡等業者策略聯盟，開發新的銷售形式。
> > 有財力的集團如頂新，則進一步考慮投資現有通路，以保障銷售管道的暢通。
> > 共存共榮
> > 通路是品牌的血脈，長期對立畢竟不是長久之道。更多的廠商開始學習與通路共
存
> 共
> > 榮，
> > 更精緻地分析通路的客層，開發滿足不同通路的產品組合和價格定位。
> > 味全資深協理林進興舉例，康師傅泡麵就因應不同類型的通路，開發不同的包裝。
> > 如十二入一箱給量販店，六入一箱給超市，也因為「量」的不同，可以有價 格的
彈
> > 性。
> > 通路走向連鎖化、大型化的大通路時代，勢不可擋。代表著產品從生產，到末端消
> 費
> > 者的反應
> > 週期會愈來愈快，淘汰也會日益激烈。
> > 燦坤執行長余敬倫認為，長期的生產過剩，會使供應鏈末端的零售通路，變得
> > 有 重大價值，而當連鎖店的勢力愈來愈大，打破地域間的「差別定價」，小
> > 型、傳統店面 的生存空間恐怕愈來愈有限。
> > 通路對效率的要求更嚴苛，也會使品牌的競爭與淘汰更具「時效性」。
> > 過去新品上架三個月不賣，就要檢討，「現在哪能忍三個月，兩個禮拜不行就
> > 要大大檢討了，」魏正元說：「不是我殺掉品牌，通路只是提供品牌一個羅馬競
技
> > 場。」
> > 「未來沒有前三名，就得離開市場，」包裝食品顧問哈里斯在接受《Fortune》訪
問
> 時
> > 如是說。
> > 微利時代，消費者不一定能面對最多的選擇。因為未來勢必是巨獸才有征戰的本
> 錢。
> > 品牌製造商必須回到原點，更專注於產品前端的研發與創新，拉高附加價值，才
是
> > 面對大通路最好的因應之道。
> > 大潤發突破八國聯軍的本土量販霸主成立時間：1997
> > 2002年營業額：264.55億台幣 　 店數：21家店 　 市佔率：15.94％
> > 量販店在台灣，是八國聯軍、重兵雲集之地。最早的荷商萬客隆、法商家樂 福，
最
> 近
> > 的美商好事多、英商特易購，都是一方之霸。唯獨排名第二大的大潤 發，是潤泰
團
> 轉
> > 投資，
> > 土生土長的「異類」。
> > 經營know-how不假外求，曾任大學教授的總經理魏正元「學者從商」，土法煉
鋼，
> > 一直到成立後的第五年，去年才與法商歐尚集團合資。魏正元說，和法商合作時
大
> 潤
> > 發
> > 早已站穩腳步，並非著重台灣市場，而是希望進軍大陸。在大陸已有數十家分店
的
> 大
> > 潤發，
> > 也是佈局對岸最快的零售業者。
> > 比家樂福、萬客隆晚進市場，大潤發用快速模仿緊盯競爭者。另一方面，大潤 發
開
> 發
> > 出不同
> > 於競爭者的差異化服務，建立特色。
> > 例如他們生鮮區的規劃，發揮國際採購優勢，推出「泰國週」、「澳洲週」，
> > 滿足消費者求新求變，又能零時差購物的需求。（吳昭怡）
> > 7-Eleven 帶動產業新陳代謝成立時間：1978
> > 2002年營業額：720億台幣 　 店數：3352 　 市佔率：45.6％
> > 7-Eleven已經不只是便利商店。它們做代收代付，銀行就倒楣；它們做便當，
> > 小 吃店就要關門；它們開始賣漢堡，連麥當勞都跳出來抗議。
> > 他們是製造商最需要巴結的伙伴，也是最害怕的潛在敵人；他們是服務業最好的標
> 竿，
> > 卻也是每個行業可能的競爭者。凡是與它有過往來的廠商，都對它又愛 又恨。
> > 因為它們太有效率，太有勢力，也太有競爭力。
> > 它們不喜歡外界說7-Eleven「侵襲、威脅」各行各業。7-Eleven行銷群總經理 陳
瑞
> 堂
> > 強調，
> > 為了創造「系統化的差異」，7-Eleven每開發一個產品，就會帶動 一個新 的產
業，
> 或
> > 是促成
> > 整個產業的現代化。
> > 陳瑞堂比喻，當計程車出來，取代了三輪車，「難道你能怪計程車不好嗎？這是顧
客
> 的
> > 選擇啊！」
> > 7-Eleven當前，千萬不要跑得太慢。7-Eleven不賣光泉牛奶、沒有康師傅泡麵，曾
經
> 是
> > 消費者和
> > 整個社會最關注的焦點，也是使其他系統的便利商店仍有抗衡力之所在。現在，為
了
> 保
> > 持競爭力，
> > 連這個「底線」也都可以改變了。
> > 從今年九月開始，7-Eleven要推動「單店自主」。換句話說，未來7-Eleven的 加
盟
> 主
> > 可以依各店顧客
> > 需求的不同，有更大的商品選擇自主權。各加盟店和總部也以「 買斷」的關係訂
> 貨，
> > 走向「責任銷售制」。而不是像現在各店向總部訂貨，賣不完可退回。
> > 未來總部提供產品庫，但是各店可依需求申請採購額外的產品，同時擁有陳列
、
> 處
> > 分權，各店滯銷商品可以低價促銷處分。
> > 每個加盟店都要為自己的訂貨與判斷假設> 負責。未來的7-Eleven，不一定會有康
師
> 傅
> > 泡麵和光泉牛奶，但可預見的是，商品的競爭，將會進入更激烈的淘汰。